¿Qué tan bueno es un Producto si nadie lo quiere?

¿O acaso la calidad de un producto no está definida por su atractivo para los clientes? 

La calidad del producto, y el tamaño del mercado, son cosas totalmente diferentes. Existen empresas y startups increíblemente exitosas. Otras han tenido cierto éxito sólo para subsistir. Pero la mayoría han naufragado. ¿De qué depende su futuro? De tres elementos centrales: Equipo, Producto y Mercado. 

Los equipos pueden ser sobresalientes a defectuosos. El producto puede resultar una obra maestra o algo apenas funcional. Y el mercado oscilará entre una mina de oro y un estado de coma. Entonces ¿qué se relaciona más con el éxito? ¿equipo, producto o mercado? El potencial de un equipo se define por la idoneidad del CEO, lider del equipo o empresa, el personal superior, los ingenieros, etc. La calidad del producto, por cuán impresionante es para un cliente o usuario que realmente lo usa. Y el tamaño del mercado es el número y la tasa de crecimiento de esos clientes o usuarios para ese producto. Si le preguntamos a un empresario qué componente es el más importante, muchos dirán el Equipo. Respuesta obvia, en parte porque al comienzo de una startup, usted sabe mucho más sobre el equipo que sobre el producto, que aún no se ha construido, o el mercado, que aún no se ha explorado. Además, todos nos hemos criado con lemas como "las personas son nuestro activo más importante”. Si responde un ingeniero, muchos dirán el Producto. Este es un negocio de productos: las startups inventan productos; los clientes compran y usan productos. Apple y Google son las mejores compañías en la industria actual porque construyen los mejores productos. Sin producto no hay compañía. Pero:

¿Qué sucede con el Mercado? 

¿Podríamos decir que es el factor más importante en el éxito o fracaso de una startup? 

¿Por qué?

Esas preguntas con lo mas comun dentro de los emprendedores, y vemos muchas constantes, por lo regular cuando decidimos emprender en su mayoria los emprendedores pocas veces ven un problema o un dolor, casi siempre emprenden por ocurrencias o por que se ve en un viaje, en tv o internet. Pero en muchos casos no entendemos que la necesidad de  alguien que vive en Los Ángeles California, es diferente a los que necesita alguien en CDMX, Medellin, Tegusigalpa, Buenos Aires o Santiago.

Hablando con partners, nos dimos cuenta que muchas veces, cuando ya se tiene el encaje problema-solución en una startup o empresa ya establecida que busca nuevos productos (o bien al validar sus hipótesis de negocio relacionadas con el proceso de comercialización), se producen errores que desvirtúan los resultados obtenidos.

Algunos de estos tipos de errores son capaces de invalidar el resto del proyecto cuando realmente es viable si se enfocase de otra forma distinta; los promotores se engañan ellos mismos (otras veces intentan engañar a quien debe aprobar el proyecto para realizar una inversión económica) con métricas falseadas que no son realistas.

Un problema que nos solemos encontrar son los datos obtenidos de campañas de captación de clientes en campañas de Adwords o anuncios en redes sociales. Muchas veces, en ese afán de “bootstrapping” de ahorro, se hacen campañas de pago por parte de miembros del grupo que no tienen la experiencia necesaria para obtener resultados objetivos y válidos. Cuando los datos obtenidos son buenos, es una zancadilla que se ponen ellos mismos, pero en otros casos, lo que sucede es que anula una hipótesis que con la ejecución por parte de profesionales (y con poco coste) nos darán una información mucho más objetiva y válida.

Otro error que hemos encontrado es el costo de adquisición de clientes B2B cuando se realiza de forma presencial (esto sucede en negocios donde la captación de cliente depende de visitas comerciales físicas) al evaluar y cuantificar el costo medio. No se puede valorar este costo cuando amigos, conocidos o incluso, anteriores compañeros de otras empresas contratan nuestros productos o servicios, ya que en muchas ocasiones es necesario trabajar la confianza durante varias visitas, y por supuesto, no nos van a realizar grandes compras sin apenas conocernos. Es necesario valorar, en la medida de lo posible, cuánto cuesta adquirir un cliente que no sea conocido y trabajar muchísimo, usando mapas de empatía, entrevistas cualitativas y lo que nos da la propia experiencia, cómo se puede transmitir la confianza que requieren este tipo de clientes.

Otro ejemplo que hemos encontrado es la mala cuantificación del tamaño de mercado accesible desde un canal de comercialización testado. En nuestro caso, fue en un mercado muy de nicho en el cual se intentaba comercializar el producto usando un canal como son las redes sociales. Si tenemos un costo de adquisición de x pesos, no podemos pensar que vamos a conseguir convertir a un 100% de clientes del mercado identificado posible. Pensar esto no es ser optimistas, sino francamente, poco realista.

Este ejemplo fue muy curioso, ya que se basaba en un hecho que había sucedido y, aunque sea obvio, resultó complejo rebatir. Consistía en la utilización del motor viral como única propuesta de motor de crecimiento. Una empresa de complementos (gorras) nos comentó que ellos no necesitaban gastos añadidos de promoción, ya que habían lanzado una propuesta en redes sociales y, entre amigos, conocidos, etc. se había viralizado de tal forma que habían conseguido eliminar el stock existente. Es cierto que estaba validada su hipótesis, pero me surge una duda, ¿serán capaces de hacerlo de forma continuada en el tiempo? El motor de crecimiento viral es auténticamente potente, pero es complicado que sea el único criterio aplicado. La combinación de varias opciones, como es el motor de pago, consigue resultados muy potentes, por lo tanto, piensa siempre en aplicarlo.

Este otro caso lo hemos visto tanto en negocios existentes, como, sobre todo, en startups con modelos de negocio basados en suscripción. Se debe realizar algún tipo de estimación y validar cuanto será, aproximadamente, el ingreso medio por cliente. En caso de modelos de suscripción, pensar que sólo vamos a ir incorporando clientes y que su tiempo de vida como cliente es infinito no es una hipótesis realista. Lo mismo sucede cuando al crear un nuevo producto o servicio dentro de una empresa ya consolidada pensamos que realizarán compras o contrataciones cruzadas de forma masiva. Esta hipótesis se debe validar, aunque no sea con todo el universo de clientes, pero sí con una muestra significativa y no sólo con aquellos que consideramos más propicios para que consigamos resultados óptimos.

Estos son algunos casos que, como resumen, nos pueden dar una idea de cómo es la gestión de los experimentos para validar hipótesis cuando estamos en el momento tan delicado como apasionante de buscar nuestro encaje con el mercado. Utiliza a profesionales para hacer y valorar experimentos donde no seas un experto e intenta no engañarte a ti mismo.